„Der steinige Weg zu erfolgreichen Tandems“

Cross-Mentoring zur Unterstützung junger Führungskräfte im Umgang mit gestandenen Leistungsträgern

Holle Grünert, Ute Schlegel, Alexander Bilau

Lange Jahre hindurch war der Arbeitsmarkt in Ostdeutschland vor allem von Personalabbau, andauerndem Einstel lungsstopp und der Abwanderung von Fach- und Führungskräften gekennzeichnet. Im Ergebnis bildeten sich in vielen Betrieben Altersstrukturen mit typischem Dellencharakter1 heraus: einem sehr hohen Anteil älterer Beschäftigter, außerordentlich schwach besetzten mittleren Jahrgängen und im Vergleich dazu etwas zahlrei – cheren Jüngeren, da allmählich wieder Nachwuchskräfte rekrutiert werden.

AutorenVor allem bei betrieblichen Führungskräften ist der Generationenaustausch in Gang gekommen: Diejenigen, die seit 1990 den Betrieb auf- oder umgebaut und durch viele Fährnisse gesteuert haben, scheiden altersbedingt aus. Der Führungskräftenachwuchs kommt oftmals nicht aus den eigenen Reihen, sondern muss auf dem externen Arbeitsmarkt oder direkt unter den Absolventen von Hochschulen gesucht werden. Damit trafen und treffen in vielen Betrieben junge, frisch ausgebildete, dynamische Führungskräfte (im Alter von ca. 30 bis 35 Jahren), die einen enormen Erfolgs- und Leistungsdruck verspüren, aber noch kaum über ausgeprägte Führungsqualitäten und aufgrund ihrer begrenzten Lebenserfahrung auch nicht immer über ausreichende soziale Kompetenzen verfügen, auf ein Team älterer Kompetenzträger und auf eine etablierte Unternehmenskultur. Erwartet werden jetzt von beiden Seiten nicht nur eine hohe Flexibilität, eine schnelle Adaption und geringe Reibungsverluste in ihren Kooperations- und Kommunikationsbeziehungen, sondern auch ein möglichst effizienter Transfer von Wissen und Erfahrungen zwischen den verschiedenen Generationen – und das alles bei gleichbleibend hohem Unternehmenserfolg. Darauf werden die jungen Führungskräfte nicht vorbereitet. Frustration, Angst und Misstrauen bei Teamangehörigen können die Folge sein, die zu Blockaden und „innerer Kündigung“ führen. Bisher fehlen Führungsmodelle und Leitbilder, die die Leistungskraft und die Innovationsfähigkeit von Beschäftigten mit ihren individuellen Lebens-, Erwerbs- und Berufsverläufen berücksichtigen und Bedingungen schaffen, damit die Potenziale erfahrener Teams genauso zur Entfaltung kommen wie die Innovativität und der Tatendrang junger Führungskräfte. Ein Werkleiter sagte uns, ihnen wäre klar, dass die Soft Skills ihrer jungen Führungskräfte noch „Der steinige Weg zu erfolgreichen Tandems“ Cross-Mentoring zur Unterstützung junger Führungskräfte im Umgang mit gestandenen Leistungsträgern Holle Grünert, Ute Schlegel, Alexander Bilau nicht ausreichen, um Teams mit vielen erfahrenen Fachkräften zu führen. Zum einen würden die Jungen durch den Pragmatismus der Älteren ausgebremst und zum anderen fehle ihnen oft der Zugang zur Generation 50plus.

Mentoring ist ein effektives Unterstützungsinstrument für junge Führungs kräfte …

Im Rahmen des Verbundprojektes GenBa geht es darum, wie ein motivierender Umgang mit den Älteren „erlernt“, wie diese zur Weitergabe ihres Wissens ermutigt und individuelle Innovationsprozesse bei ihnen erschlossen werden können. Hier kann Mentoring als Personalentwicklungskonzept wirksame Effekte erzielen. Die dort ablaufenden Prozesse vermitteln der jungen Führungskraft nicht nur Fachwissen auf sehr individuelle Weise, sondern unterstützen sie auch dabei, sich neue, deutlich weitere Erfahrungshorizonte zu erschließen. So lassen sich eigene Verhaltensmuster und Führungsstile mit den Augen der anderen Generation betrachten, Vielfalt lässt sich (besser) als Chance für die Teamentwicklung begreifen.

Wir konnten feststellen, dass in vielen Betrieben grundsätzlich Aufgeschlossenheit gegenüber solch einem Vorgehen besteht. Die Unternehmen versprechen sich davon die Implementierung eines Personalentwicklungsinstrumentes, das

  • die Karriereentwicklung ihrer jungen bzw. potenziellen Führungskräfte unterstützt und individuell deren Kompetenz erweitert,
  • eine emotionale Begleitung sowie einen externen Rat in beruflich schwierigen Situationen vermittelt.

Daher wollen derart aufgeschlossene Betriebe mit Mentoring-Programmen individuell die berufliche und persönliche Entwicklung ihrer Nachwuchsführungskräfte unterstützen und vorhandene Kompetenzen weiterentwickeln sowie die Netzwerkbildung befördern.

… aber Mentoringprozesse kommen nicht von selbst in Gang

Mentoring ist ein zeitlich offener, längerfristiger, fordernder und fördernder Prozess der Begleitung außerhalb eines Unterstellungsverhältnisses im Unternehmen. Er stellt Anforderungen sowohl an die (Zeit-)Ressourcen der beteiligten Personen als auch an die Unternehmensstrukturen.

Während sich in Großbetrieben Mentoring noch am ehesten intern in Gang setzen lässt, haben kleine und mittelständische Betriebe meist weder die Kapazitäten noch die Strukturen und Hierarchieebenen, um den Prozess auf Dauer so abzusichern, dass sich Mentor und Mentee nicht doch in einem alltäglichen Unterstellungsverhältnis begegnen. Deshalb ist Cross-Mentoring gerade für kleine und mittlere Unternehmen besonders geeignet. Hierbei werden die jungen Potenzialträger von erfahrenen älteren Führungskräften aus anderen Unternehmen unterstützt. Ein zusätzlicher Nutzen für die Beteiligten entsteht hier durch die Förderung des Dialoges über Firmengrenzen hinweg, um andere Unternehmens- und Branchenkulturen kennenzulernen.

Im bisherigen Projektverlauf von GenBa haben wir der Sensibilisierung der Unternehmen und der Gewinnung von Mentoren und Mentees besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Dabei zeigte sich, wie wichtig ein positiver Erstkontakt ist: Es wird ein „Treiber“ im Unternehmen benötigt, der selbst vom Nutzen des Projektes überzeugt ist und diese Überzeugung in bzw. gegenüber der Unternehmensleitung vertritt.

Auch kurze Entscheidungswege (so z. B. die Entscheidung vor Ort, ohne Einschaltung einer Firmenzentrale oder Holding) erweisen sich als hilfreich. Für die geplanten Tandems aus Mentor und Mentee ließen sich zunächst vor allem Mentees gewinnen. Sie haben klare Erwartungen und Zielvorstellungen:

  • Sie besitzen Karriereambitionen und verfügen über eine Grundbereitschaft zur Weiterentwicklung und Weiterbildung im beruflichfachlichen Bereich, aber auch darüber hinaus, z. B. im psycho-sozialen Bereich.
  • Sie verfügen über die Fähigkeit, Ziele klar für sich selbst zu formulieren und diese zu diskutieren.
  • Sie wollen über ihre Stärken und Schwächen diskutieren und Kritik konstruktiv annehmen.

Ein Mentee betonte: „Für mich ist es interessant, außerhalb meines Unternehmens und eines firmeninternen Workshops über die wechselseitige Akzeptanz und Wertschätzung im Kontext der Altersdistanz zu reden und meine Lösungsansät – ze prüfen zu lassen. Ich bin neugierig auf meinen Mentor und wie unser Tandem nach zwölf Monaten den Entwicklungsprozess einschätzt.“

praeview_1_2013_Cross Mentoring_TandemsPotenzielle Mentorinnen und Mentoren schreckt anfänglich oft der erwartete Zeitaufwand ab. Dass sie selbst etwas aus dem Projekt „mitnehmen“ können, müssen sie erst verstehen und praktisch erfahren. Dabei profitieren sie nicht nur vom „Blick über den eigenen Tellerrand“, sondern erhalten auch einen Einblick in das Denken und Handeln einer potenzialstarken jungen Nachwuchs- Führungskraft. Außerdem kann es ihnen gelingen, ihren eigenen Führungsstil zu hinterfragen und dadurch auch für sich neue Einsichten und Verhaltensweisen zu gewinnen.

Wichtig ist innerhalb des Programms, dass der Mentor bzw. die Mentorin die Herausforderungen und die unterschiedlichen Interessenkonflikte einschätzen kann, mit denen eine junge Führungskraft konfrontiert wird, und auch dass er oder sie sich selbst der Generation der „alternden“ Erfahrungsträger zugehörig oder mit ihr verbunden fühlt. Gerade dieser Erfahrungshintergrund gestattet es, als Rat- und Impulsgeber akzeptiert zu werden.

Der Artikel ist erschienen in: praeview_1_2013 Zeitschrift für innovative Arbeitsgestaltung und Prävention

GenBa auf qfc.de

 

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